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導語：

穿越時間周期、逆勢下亦能增長？這些醫療機構的“秘訣”，說來簡單，做到卻不容易。在信息化建設和數字化轉型快速變革的今天，民營醫療機構如何選對可長期合作的戰略技術合作伙伴，躬身入局地共同鑄造 “以患者為中心”的流程及醫院系統，構建一條既符合醫療發展規律、又貼合自身實際的價值護城河，帶著轉型新視角，應對疫情時代的壓力和挑戰，這將會是一個新課題、新機遇。

作為優質醫療服務的供給者，北京善方醫院和貝瑞斯醫療集團深信，高端醫療不應只停留在環境、服務、文化氛圍，而該觸及高端醫療的本質：以患者為中心，不斷精進。

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“德爾塔”襲來，殃及多省。常態化疫情防控帶來的，不僅是政府對醫院防控措施的嚴抓，還有人群對醫院等公共場所的避而遠之。新一輪疫情，讓好不容易重整旗鼓的民營醫療機構，再一次經歷了客流量下降的打擊，也讓“跳水式下跌”成了民營醫療機構的共同關鍵詞。

類似疫情般的“黑天鵝事件”，讓對不確定性的焦慮再次籠罩民營醫療，而從行業焦慮中破局，民營醫療就更需要加大對市場的掌控力。在許多醫療機構陷入生存難題之際，有這樣兩家醫院不僅站穩了腳跟，并實現了營收增長。

反復不定的疫情下，這些逆勢增長的醫院是如何化險為夷的？

一、善方醫院：精準發力，再創新高

寸土寸金的三里屯鬧市間，佇立著一棟內里溫馨寧靜的高樓，那是2015年建院的北京善方醫院。

北京善方醫院外景

在行業整體受新冠疫情影響陷入困境的2020年，善方全體員工齊心協力克服了新冠疫情對醫院正常開展醫療服務帶來的巨大沖擊，并在下半年實現了強勁復蘇，對比疫情突發前的2019年同比增長10%。

這樣的增長究竟如何實現？談及善方的逆勢增長，市場總監權香華坦言，不論對哪個醫院，競爭壓力都是持續且不可避免的。“我們看到過許多與善方同時起步甚至更早的民營醫療機構，因經營不善而曇花一現的案例。”如何避免失敗，對于所有創業階段的醫療投資人和經營管理者都是一個需要認真研究的課題，而疫情只不過是在這之上的又一道挑戰。

何況，善方從最開始就選擇了一條“少有人走的路”。 

“以患者為中心提供一站式服務”，這是善方醫院建院時就打下的基礎理念。醫學專業出身的善方醫院院長楊文曾在中國頂尖公立醫院之一301醫院工作10年，后又擔任國際SOS救援中心的高級職業經理人13年。創立善方時，在臨床與管理中沉淀多年的楊文對實體醫療行業的發展規律已有了高度的認知。針對國內高端綜合醫療的空缺，楊文并沒有選擇民營醫療機構常采用的專科、連鎖路線，而選擇讓善方針對有支付能力并注重服務品質的中產階級，提供全科式的綜合診療。“盡管專科、連鎖模式風險較小，但只有綜合化才能更好滿足目標客戶的需求。”

正因如此，為了深度、極致地服務精準定位后的目標客戶，善方做了許多努力。在發展初期，善方著力打造醫療技術實力、建設高效運營體系、配置前沿診療設備、引進三甲醫生資源、建設醫院系統等，用全方位的措施幫助善方形成了滿足客戶需求的醫療閉環。

對提升醫療質量的投入所需周期長、耗費資源不僅多且全面，并不是總能立刻見效。而事實上，眾多民營醫院的失敗歷史已經證明，如果投資人對實體醫療機構的投資與建設周期缺乏足夠認知、或醫院在有限的試錯期沒有找到屬于自身明確的發展模式，投入的資源如果不花在刀刃上，將會造成極大的資源浪費。

然而，如果找準了方向，一旦起步，醫院的勢能將如乘青云般持續上升。籌備四年，開業近六年，高醫療品質與服務水平為善方累積的良好口碑，似乎才剛剛開始發力。進入2021年，隨著國內疫情整體得到良好的控制，善方的上半年收入水平與去年同比增長超94%，預計今年全年度同比增長60%左右。

口碑的力量是厚積薄發而內生的，善方醫院市場總監權香華說到。“就在剛過去的6、7月份，北京善方醫院的月度收入連續創造了開業以來的歷史新高。”而特別的是，為善方帶來增長的主要因素，并不是廣告。善方在廣告上的投入，幾乎為零。

二、貝瑞斯：用“熬得住”換忠誠客戶

同樣用零廣告費實現增長的，還有駐扎在上海及杭州的貝瑞斯醫療集團。

杭州貝瑞斯美華婦兒醫院

成立于2012年，主營婦兒與醫美業務的貝瑞斯在短短9年中便擁有了3個地區知名品牌：貝瑞斯美華、鉑曼醫美、德琳醫美，旗下包括兩家醫院、三家醫療門診部、以及一家月子中心。

在早已成為資本逐利之地的婦兒與醫美領域中，貝瑞斯是憑著什么才在一線城市扎穩了根？

對于“慢節奏”的醫療服務行業，貝瑞斯給出的答案是，“熬得住”。

在創立貝瑞斯醫療集團并擔任CEO前，從上海交大護理系畢業、進修哈佛大學醫院管理研修班的方瑞敏曾在三甲醫院工作。臨床出身的她，深知醫療質量的重要性。用她的話來說，貝瑞斯在“用嚴肅醫療的態度做消費醫療”。

保證民營醫療機構運營的合法與正規，這在方瑞敏創立鉑曼醫美的2014年還并不常見。就連在醫美行業飛速發展的2019年，非法經營醫美店鋪數量都高達8萬家，據艾瑞咨詢《2020年中國醫療美容行業洞察白皮書》顯示。

但是，方瑞敏相信，“市場終將向正規化發展。”也正因秉持著這樣的經營理念，方瑞敏決定沉下心來，為愿意保障品質、有相對高支付能力的中國女性，提供與國際標準接軌、全生命周期的健康管理。貝瑞斯集團旗下的杭州貝瑞斯美華婦兒醫院，作為美國哈佛大學醫學院附屬貝斯醫學中心的協作醫院，從孕前、產前到分娩、產后執行與國際同步的美式醫療標準；對于醫美業務，方瑞敏也極力保障患者的知情權，采用正規國際設備，注射用品的名稱、劑量、價格全部可追溯。

在缺乏高端婦兒醫療、正規醫美機構的市場上，“逆流而上”的付出讓貝瑞斯成為了“開路人”。“12年進入浙江市場的時候，我們其實承擔了培育市場的工作，”方瑞敏承認，“當時哪怕是睡在走廊里，很多的母親可能還是會選擇公立醫院。貝瑞斯慢慢地才把高端服務理念滲透到本地市場里，這需要你熬得住，不要為了流量，做一些未來會讓客戶對你喪失信心的事情。”

上海鉑曼醫美門診部

針對高品質人群專注而持續的努力，逐漸為貝瑞斯贏得了江浙滬女性客戶的信任。這樣的信任，是經得起挑戰的。

近十年迅猛上升的醫美行業，在2020年的疫情中尤為艱難，過去幾年皆超過20%的增速，在2020年也被接近“腰斬”，而貝瑞斯也不可避免地受到沖擊。“杭州的鉑曼中心在2019年才開業，開業不久就遭遇了疫情，業績曾一度走低。”方瑞敏對動脈網分享到。

然而，面對挑戰，貝瑞斯很快地進行了調整，不額外投放，反而以業態間的轉化促進了營收。“杭州鉑曼沒有依賴任何渠道，只通過杭州貝瑞斯美華婦兒醫院的客戶轉化和互聯網自有平臺的推廣，在短時間內就達到了自負盈虧，”方瑞敏不無自豪地說，“這都要有賴于婦兒客戶對貝瑞斯品牌的信賴，和貝瑞斯對客戶價值的持續運營。”

 “有的客戶三胎全部選擇在貝瑞斯美華生，醫美的客戶也經常會介紹自己的閨蜜做項目。”直到現在，貝瑞斯的盈收也主要來自客戶的復購及老客戶帶新，這似乎也是行業的發展趨勢。據艾瑞咨詢數據，45.1%的醫美用戶會通過熟人獲取信息。“市場的獲客成本越來越貴了，特別在醫美領域。”面對激烈競爭，客戶價值的管理與挖掘，對貝瑞斯的增長意義非凡。

三、理念領先：用技術將服務做到極致

對比善方與貝瑞斯的逆勢增長，不難發現優質民營醫療機構的共通之處：明確的差異化定位、精準的客戶群體、以及懂醫療及管理的管理者。三者缺一不可，才能讓醫院在初期發展階段，凝聚精尖醫療資源，為客戶保障醫療質量與水平。

在保證高醫療質量的基礎上，如何擁有并保持一群忠誠的客戶，就成了檢驗品牌的試金石。“從簡單的用戶知曉到產生信任，讓用戶愿意消費高值的虛擬醫療服務，實際是一個非常漫長的決策過程與轉化鏈條。”對此，善方認為，醫院在高效運營體系的基礎上，更要追求實現真正“以患者為中心“的服務體系。

而構建貼心、富有人文關懷的患者服務，往往又與運營體系緊密相關。“比如，打造標準化客戶服務流程管理的SOP。”善方市場總監權香華舉例說到，全生命周期的服務流程包括做好患者到院診療前的充分告知、到院時跨部門醫療服務流程的專業順暢，還要做好離院后的隨訪管理。“對于患者而言，可能僅僅是與醫療顧問的一次簡單對話或者服務預約，但其背后卻是一整套關于客戶服務流程的跨部門協同合作與企業客戶管理。”

同樣地，對于貝瑞斯來說，當公立醫院也正日益注重患者體驗時，民營醫療的挑戰在于如何低成本地在服務水平上精進。“以隨訪為例，我們發現，把規則細化以后，一是，我們的用人量和監管成本會大幅地增長；二是，如果全部依賴手工記錄，服務的質量會依賴于員工的個人素養與自覺，這其實是不可靠的。”在客戶體量增大、對客戶服務的顆粒度更細致時，貝瑞斯意識到，只有當服務體系落實到標準化的流程中，患者服務的質量才能標準化管理。

然而，要實現標準化、可管控的客戶服務體系并不簡單。為打造一個可以支持院前、院中、院后的服務體系，實現從手工到精細化管理的轉變，醫院需要處理龐大復雜的、相互交織的客戶信息、醫療信息、客戶標簽、工作任務、表單，這沒有適合的醫院系統幾乎無法完成；而隨著業務量的發展、管理的精細化深入、從單院區到集團化的整合，信息化管理工具也即將發揮更大的作用。

“CRM（客戶關系管理系統）在零售行業其實并不是一個新概念，但是在醫療服務行業普遍不受重視。對于貝瑞斯來說，我們之前一直在找契合貝瑞斯理念的，做客戶價值管理的產品。”貝瑞斯醫療集團CEO方瑞敏提到，“有一些做消費CRM的公司期望做醫療，但是它們對于醫療的特殊性是沒有經驗的，醫療的壁壘很深。比如說，消費領域和醫療領域、醫療領域下不同業態、同一個業態的不同機構，在營銷方式和服務流程上就有很大的不同。”

而民營醫療機構的服務體系不僅僅意味著服務流程的標準化與醫療性，也可以是業務的創新。為了實現對客戶全生命周期的服務，醫療機構往往會延伸產品線：貝瑞斯將婦產延伸至產后康復、兒科、以及醫療美容；善方也在消費型醫療服務領域，例如預防醫學與健康管理、醫美抗衰與整形外科、口腔舒適診療等服務上，充分發揮了善方作為綜合醫療機構的優勢。產品線的延伸意味著客戶價值的深度挖掘，這使得善方與貝瑞斯在私域細分人群的運營管理上尤為專注。

“我們要提供一個在客戶離開醫院后還能觸達醫院，或被醫院觸達的方式，而不分時間地點的打電話其實已經不合時宜了。”方瑞敏說。為此，貝瑞斯與醫院系統廠商定制開發了小程序，為客戶提供一個了解機構最新活動、購買醫療服務產品的渠道。“比如美團或大眾點評，不是它們去找用戶，而是用戶去訪問它們。有小程序以后，平臺聚集了活動、課程、積分、診療信息等等功能，所以貝瑞斯的客戶也會時不時地瀏覽，有時候就會自發地購買產品。”

在疫情迫使線下轉線上交流時，善方也利用定制的小程序實現了公域到私域的流量轉化。從2020年底善方小程序正式上線以來，已有超過10萬人次訪問量，3萬余名用戶注冊使用。“用戶只需要一鍵進入善方醫院小程序，就可以實現快捷的在線預約，還可以進行實時咨詢、查詢檢查報告、購買折扣套餐等，聚合的功能不僅為患者提供極大的便利，也有利于寶貴流量的集中管理。”實現這樣的增長實屬不易，而善方認為，貼合醫療機構特性的信息化建設是重要一棋。“很難有一套醫院系統可以為醫療機構提供從線下服務數字化、到經營數字化、再到銷售管理數字化的管理。”

建設這樣一個聚合線上線下、院前中后的信息化服務體系，需要的不僅是值得信賴的合作廠商，還有懂管理的領導者。“在善方發展實踐過程中，我們越發認為信息化是一項CEO工程，只有結合醫院發展理念與實際管理制度進行個性化設計，才有可能讓這個系統解決方案實用、好用。”

方瑞敏深以為然。赴美參加哈佛大學醫院管理研修班時，她注意到美國醫療體系中醫院系統的重要性。她意識到，只有當醫療機構管理者選擇用信息技術賦能患者照護，才能開啟下一階段的精細化發展。

四、深度合作，賦能醫院遠航

“以患者為中心”的醫療服務理念、腳踏實地的口碑沉淀、具備前瞻性的管理理念，讓善方與貝瑞斯在持續增長的路上尋找著同心同德、比肩同行的深度合作伙伴，而非普適性的軟件乙方。在多年HIS系統合作的信賴基礎上，這兩家醫療機構共同選擇了康博嘉的HCRM醫療客戶關系管理系統，聚合線上、線下及院前、中、后的客戶關系管理。

“我們需要合作伙伴具有豐富的私立醫療經驗以及連鎖醫療的部署經驗。”方瑞敏說，“康博嘉已經有服務三甲綜合醫院、專科醫院、健康管理醫療機構的行業沉淀，給貝瑞斯實現的CRM/小程序/HIS/LIS/PACS/EMR的一體化部署，可以很好地串聯前端獲客、醫療服務、到客戶關懷，實現信息的橫向、縱向一體化。”

 “善方很慶幸在創院時期便選擇了專注私立醫療服務領域的康博嘉技術團隊。”對于合作伙伴，權香華這么說到，“康博嘉憑借自身積淀的行業洞察與認知反思，能夠高效解決我們在信息化發展進程中的各項復雜需求，為善方實現以患者為中心的服務理念提供了一站式技術解決方案，真正做到用醫院系統為業務發展賦能。”

對于這些在逆勢中實現強勢增長的醫療機構來說，在提高醫療質量與服務水平上的努力不可或缺，必須一步一個腳印地花功夫。而信息化建設猶如斬斷荊棘的利刃，幫助醫療機構在未來的發展不斷開路，抵御漫漫長路上的未知風險。

在不確定性增加的時代，智慧地武裝自己，或許是最好的資產。