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醫(yī)院內(nèi)部協(xié)作的痛點(diǎn)

周所周知，與疾病的戰(zhàn)斗，從來不是某位醫(yī)生“單打獨(dú)斗”就能取得勝利的，小到吃一片藥，大到手術(shù)以及疾病的綜合治療，都凝聚了不同專業(yè)的醫(yī)務(wù)人員各自的專長與智慧。因此醫(yī)院是一個(gè)需要高度協(xié)作的單位，往往一項(xiàng)工作需要多個(gè)部門協(xié)作配合才能夠順利推進(jìn)。醫(yī)院與傳統(tǒng)的組織一樣，都是通過兩種方式進(jìn)行協(xié)作。

一是功能式協(xié)作，各部門按照自己的職責(zé)和承擔(dān)的功能進(jìn)行協(xié)作。比如醫(yī)務(wù)部要求對患者及陪護(hù)進(jìn)出病區(qū)施行閉環(huán)管理，這就需要他們與醫(yī)院信息系統(tǒng)相關(guān)部門溝通實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的需要的技術(shù)（比如進(jìn)出病區(qū)時(shí)的驗(yàn)證方式，是掃碼確定還是專人登記）以及后臺(tái)統(tǒng)計(jì)需要的數(shù)據(jù)，然后信息部門對這個(gè)需求進(jìn)行排期開發(fā)，開發(fā)完成之后進(jìn)行測試上線，上線后交由運(yùn)維人員去做好保障。這種擊鼓傳花式的協(xié)作方式好處是流程清晰責(zé)任明確，但弊端也顯而易見，那就是“慢、貴、難”。

慢：需求從提交、論證到排期、實(shí)現(xiàn)，周期長，速度慢。

貴：因?yàn)橹芷陂L，導(dǎo)致時(shí)間成本、人力成本的增加。

難：分析整理，協(xié)調(diào)溝通，優(yōu)先級(jí)確定、資源分配……怎一個(gè)“難”字了得！

二是項(xiàng)目式協(xié)作，由業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員組成項(xiàng)目組，針對特定問題給出解決方案，項(xiàng)目完成，項(xiàng)目組解散。“慢、貴、難”的問題似乎被解決了，可新的問題又出現(xiàn)了：能力沒辦法固化下來。

項(xiàng)目組是一個(gè)臨時(shí)組織，只對目標(biāo)負(fù)責(zé)，不對長期結(jié)果負(fù)責(zé)，沒有辦法把項(xiàng)目進(jìn)行中得來的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，沉淀成組織的能力，進(jìn)而賦能員工。項(xiàng)目組一旦解散，組織內(nèi)沒有部門可以承接數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，更無法承擔(dān)本部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長期任務(wù)。

業(yè)務(wù)部門和醫(yī)院信息系統(tǒng)部門各自基于本部門的角度考慮問題，溝通時(shí)使用的“技術(shù)語言”需要轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致出現(xiàn)業(yè)務(wù)IT“兩張皮”的現(xiàn)象。這是上述兩種協(xié)作方式都無法克服的弊端。

問題不可能由導(dǎo)致這種問題的思維方式來解決。華為的解決方法就是換一種思維方式，從組織架構(gòu)入手做改變。經(jīng)歷了一段時(shí)間的探索和比較，華為確定了將數(shù)字化能力建在業(yè)務(wù)上，采用業(yè)務(wù)IT一體化式的協(xié)作組織模式。我們先來看看什么是業(yè)務(wù)IT一體化，然后再談?wù)勧t(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何采借華為經(jīng)驗(yàn)。

華為的創(chuàng)新——業(yè)務(wù)IT一體化

華為借鑒我黨“把支部建在連上”的理念提出業(yè)務(wù)IT一體化，即把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上，由業(yè)務(wù)主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起成立數(shù)字化團(tuán)隊(duì)。技術(shù)人員不再是單獨(dú)的一個(gè)部門，而是成為具體業(yè)務(wù)部門的一部分，形成一種長期固定的組織形式。

從表面上看，這似乎只是一種人事的安排，從本質(zhì)看這是企業(yè)組織架構(gòu)的重構(gòu)，是企業(yè)基層治理模式的創(chuàng)新。機(jī)構(gòu)人事的變動(dòng)是“形”，組織模式的變化是“神”！

業(yè)務(wù)IT一體化的組織形式對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要意義有三點(diǎn)：糾偏、預(yù)判和生長。

一、糾偏

業(yè)務(wù)IT一體化的核心是“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、IT使能、中央集權(quán)、靈活聚散”，原則是“技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規(guī)則才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合”。業(yè)務(wù)和技術(shù)就是硬幣的兩面，如果雙方不在一起工作，這些原則就等于白寫了，一定會(huì)在具體實(shí)施的過程中走樣、變形。正如“支部建在連隊(duì)上”從組織模式上保證指導(dǎo)員和官兵們在一起，這樣思想動(dòng)態(tài)、前線戰(zhàn)況，才能互相同步，才能不偏航，這就是糾偏。

二、預(yù)判

傳統(tǒng)的協(xié)作方式要求技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員必須先了解對方的工作，溝通中還需要對彼此的術(shù)語進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這樣才能避免“雞同鴨講”。采用業(yè)務(wù)IT一體化后，技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員共同工作，許多需要專門學(xué)習(xí)的專業(yè)知識(shí)自然就完成了同步，節(jié)省了大量的溝通成本。隨著技術(shù)人員越來越熟悉業(yè)務(wù)，進(jìn)而可以提前研判，采用技術(shù)手段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這就是預(yù)判。

三、共生

以前的協(xié)作模式是供給依賴型，有多少技術(shù)能力解決多少業(yè)務(wù)問題。在業(yè)務(wù)IT一體化的模式下，技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員在相互工作中相互學(xué)習(xí)，打破了技術(shù)能力封閉固化的屏障，促進(jìn)技術(shù)能力根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷生長，同時(shí)培養(yǎng)了業(yè)務(wù)人員的數(shù)字化思維，這就是共生。技術(shù)人員有了技術(shù)轉(zhuǎn)化力、業(yè)務(wù)人員有了數(shù)字化思維，在這樣的組織模式下工作成效會(huì)被成倍地放大，甚至可能為企業(yè)帶來意料之外的能力提升。

醫(yī)院業(yè)務(wù)IT一體化的方式

醫(yī)院在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中如何采借華為業(yè)務(wù)IT一體化的經(jīng)驗(yàn)？顯然全部照搬是不可能的，一是因?yàn)獒t(yī)院信息系統(tǒng)部門人員沒有企業(yè)充足，無法深入到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，二是醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員調(diào)動(dòng)不能像企業(yè)那么自由靈活。

在筆者看來，醫(yī)院業(yè)務(wù)IT一體化的實(shí)現(xiàn)有兩種方式：

一、緊密型模式

一是設(shè)立業(yè)務(wù)與IT融合性崗位。這一點(diǎn)筆者在《醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖（三）——如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)》一文中已有詳細(xì)的討論，簡而言之就是在領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)首席信息師，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)IT融合的頂層設(shè)計(jì)；在業(yè)務(wù)科室（職能科室）設(shè)數(shù)據(jù)助理（運(yùn)營助理），承擔(dān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具體任務(wù)。以融合性崗位培養(yǎng)復(fù)合型人才，用以支撐業(yè)務(wù)IT一體化。

二是設(shè)置業(yè)務(wù)與IT復(fù)合型部門。比如廣州市婦女兒童醫(yī)療中心設(shè)置了臨床數(shù)據(jù)中心，開展數(shù)據(jù)科學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)、生物醫(yī)學(xué)等多學(xué)科交叉的科研，并取得了矚目的成果：在《細(xì)胞》（cell）、《自然醫(yī)學(xué)》（Nature Medicine）等國際頂尖學(xué)術(shù)期刊發(fā)表論文3篇，取得國家級(jí)課題5項(xiàng)，產(chǎn)品專利12項(xiàng)，軟件著作權(quán)18項(xiàng)，協(xié)助醫(yī)院上線國內(nèi)智能化程度高、規(guī)范化程度高、分級(jí)診療能力強(qiáng)的新一代互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。目前不少醫(yī)院已經(jīng)設(shè)置大數(shù)據(jù)中心、人工智能中心等復(fù)合型部門，用以助力醫(yī)療科研，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三是建立業(yè)務(wù)與IT融合團(tuán)隊(duì)。醫(yī)院信息系統(tǒng)部門與重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門“結(jié)對子”，派技術(shù)人員在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門工作，形成一種相對長期比較固定的業(yè)務(wù)IT一體化組織形式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以把有限的技術(shù)人員用在醫(yī)院重點(diǎn)業(yè)務(wù)上，而且能保證有充足的工作時(shí)間。重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門的選取，建議從兩個(gè)方面考慮，一是選核心業(yè)務(wù)管理部門如醫(yī)務(wù)、護(hù)理、黨政辦、感控、醫(yī)保等；二是選重點(diǎn)業(yè)務(wù)科室，如重點(diǎn)專科、學(xué)科和有強(qiáng)勁發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)。

二、“MDT+中臺(tái)”模式

借鑒多學(xué)科診療模式，成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型MDT小組，諸如醫(yī)生+護(hù)理+信息MDT小組，醫(yī)保+績效+運(yùn)營+信息MDT小組等。以共享和能力為導(dǎo)向建立行政數(shù)字化中臺(tái)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型MDT小組人員固定但日常還在各自部門工作，只有涉及多部門協(xié)作時(shí)才一起工作（或使用協(xié)作軟件開展工作）。MDT小組需要協(xié)調(diào)資源時(shí)可以向平臺(tái)發(fā)出請求，平臺(tái)根據(jù)要求分配資源給小組，任務(wù)完成后把新的知識(shí)沉淀在行政數(shù)字化中臺(tái)上供類似任務(wù)調(diào)用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于不必進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)，組織方式靈活，由平臺(tái)沉淀經(jīng)驗(yàn)可隨時(shí)調(diào)用。

最后筆者還想講一下河南省尉氏縣人民醫(yī)院的做法，也許比較另類但對于信息部門人員不足的醫(yī)院，或許能有一點(diǎn)啟發(fā)。尉氏縣人民醫(yī)院原院長金鵬是一位醫(yī)院信息系統(tǒng)發(fā)燒友，不但親自抓醫(yī)院信息化建設(shè)還有一套獨(dú)特的方法，我稱之為”信息化軍訓(xùn)”。金院長有個(gè)不成文的規(guī)定：所有新入職的行政人員必須先去信息科工作一兩個(gè)月，進(jìn)行信息化素養(yǎng)和數(shù)字化思維的培訓(xùn)，然后再根據(jù)專業(yè)分配到相應(yīng)科室。

關(guān)于把數(shù)字化能力建在業(yè)務(wù)上的話題，拋磚引玉已經(jīng)完成，剩下的交給你和時(shí)間。相信有志于醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各位，一定能找到適合自己醫(yī)院的模式，在推進(jìn)業(yè)務(wù)IT一體化的賽道上跑出好成績！

文章來源：連線CIO