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醫院內部協作的痛點

周所周知，與疾病的戰斗，從來不是某位醫生“單打獨斗”就能取得勝利的，小到吃一片藥，大到手術以及疾病的綜合治療，都凝聚了不同專業的醫務人員各自的專長與智慧。因此醫院是一個需要高度協作的單位，往往一項工作需要多個部門協作配合才能夠順利推進。醫院與傳統的組織一樣，都是通過兩種方式進行協作。

一是功能式協作，各部門按照自己的職責和承擔的功能進行協作。比如醫務部要求對患者及陪護進出病區施行閉環管理，這就需要他們與醫院信息系統相關部門溝通實現這個目的需要的技術（比如進出病區時的驗證方式，是掃碼確定還是專人登記）以及后臺統計需要的數據，然后信息部門對這個需求進行排期開發，開發完成之后進行測試上線，上線后交由運維人員去做好保障。這種擊鼓傳花式的協作方式好處是流程清晰責任明確，但弊端也顯而易見，那就是“慢、貴、難”。

慢：需求從提交、論證到排期、實現，周期長，速度慢。

貴：因為周期長，導致時間成本、人力成本的增加。

難：分析整理，協調溝通，優先級確定、資源分配……怎一個“難”字了得！

二是項目式協作，由業務人員和技術人員組成項目組，針對特定問題給出解決方案，項目完成，項目組解散。“慢、貴、難”的問題似乎被解決了，可新的問題又出現了：能力沒辦法固化下來。

項目組是一個臨時組織，只對目標負責，不對長期結果負責，沒有辦法把項目進行中得來的數字化經驗，沉淀成組織的能力，進而賦能員工。項目組一旦解散，組織內沒有部門可以承接數字化經驗，更無法承擔本部門數字化轉型的長期任務。

業務部門和醫院信息系統部門各自基于本部門的角度考慮問題，溝通時使用的“技術語言”需要轉換，導致出現業務IT“兩張皮”的現象。這是上述兩種協作方式都無法克服的弊端。

問題不可能由導致這種問題的思維方式來解決。華為的解決方法就是換一種思維方式，從組織架構入手做改變。經歷了一段時間的探索和比較，華為確定了將數字化能力建在業務上，采用業務IT一體化式的協作組織模式。我們先來看看什么是業務IT一體化，然后再談談醫院數字化轉型如何采借華為經驗。

華為的創新——業務IT一體化

華為借鑒我黨“把支部建在連上”的理念提出業務IT一體化，即把技術能力建在業務上，由業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起成立數字化團隊。技術人員不再是單獨的一個部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成一種長期固定的組織形式。

從表面上看，這似乎只是一種人事的安排，從本質看這是企業組織架構的重構，是企業基層治理模式的創新。機構人事的變動是“形”，組織模式的變化是“神”！

業務IT一體化的組織形式對數字化轉型的重要意義有三點：糾偏、預判和生長。

一、糾偏

業務IT一體化的核心是“業務主導、IT使能、中央集權、靈活聚散”，原則是“技術必須懂業務規則才能施工，業務必須和技術的流程相配合”。業務和技術就是硬幣的兩面，如果雙方不在一起工作，這些原則就等于白寫了，一定會在具體實施的過程中走樣、變形。正如“支部建在連隊上”從組織模式上保證指導員和官兵們在一起，這樣思想動態、前線戰況，才能互相同步，才能不偏航，這就是糾偏。

二、預判

傳統的協作方式要求技術人員與業務人員必須先了解對方的工作，溝通中還需要對彼此的術語進行轉換，這樣才能避免“雞同鴨講”。采用業務IT一體化后，技術人員與業務人員共同工作，許多需要專門學習的專業知識自然就完成了同步，節省了大量的溝通成本。隨著技術人員越來越熟悉業務，進而可以提前研判，采用技術手段優化業務流程，這就是預判。

三、共生

以前的協作模式是供給依賴型，有多少技術能力解決多少業務問題。在業務IT一體化的模式下，技術人員與業務人員在相互工作中相互學習，打破了技術能力封閉固化的屏障，促進技術能力根據業務需求不斷生長，同時培養了業務人員的數字化思維，這就是共生。技術人員有了技術轉化力、業務人員有了數字化思維，在這樣的組織模式下工作成效會被成倍地放大，甚至可能為企業帶來意料之外的能力提升。

醫院業務IT一體化的方式

醫院在數字化轉型中如何采借華為業務IT一體化的經驗？顯然全部照搬是不可能的，一是因為醫院信息系統部門人員沒有企業充足，無法深入到各個業務部門，二是醫院的機構設置和人員調動不能像企業那么自由靈活。

在筆者看來，醫院業務IT一體化的實現有兩種方式：

一、緊密型模式

一是設立業務與IT融合性崗位。這一點筆者在《醫院數字化轉型路線圖（三）——如何設計組織架構》一文中已有詳細的討論，簡而言之就是在領導層設首席信息師，負責業務IT融合的頂層設計；在業務科室（職能科室）設數據助理（運營助理），承擔數字化轉型具體任務。以融合性崗位培養復合型人才，用以支撐業務IT一體化。

二是設置業務與IT復合型部門。比如廣州市婦女兒童醫療中心設置了臨床數據中心，開展數據科學、計算機科學、生物醫學等多學科交叉的科研，并取得了矚目的成果：在《細胞》（cell）、《自然醫學》（Nature Medicine）等國際頂尖學術期刊發表論文3篇，取得國家級課題5項，產品專利12項，軟件著作權18項，協助醫院上線國內智能化程度高、規范化程度高、分級診療能力強的新一代互聯網醫院。目前不少醫院已經設置大數據中心、人工智能中心等復合型部門，用以助力醫療科研，推動數字化轉型。

三是建立業務與IT融合團隊。醫院信息系統部門與重點業務部門“結對子”，派技術人員在重點業務部門工作，形成一種相對長期比較固定的業務IT一體化組織形式。這種模式的優點是可以把有限的技術人員用在醫院重點業務上，而且能保證有充足的工作時間。重點業務部門的選取，建議從兩個方面考慮，一是選核心業務管理部門如醫務、護理、黨政辦、感控、醫保等；二是選重點業務科室，如重點專科、學科和有強勁發展潛力的專業。

二、“MDT+中臺”模式

借鑒多學科診療模式，成立數字化轉型MDT小組，諸如醫生+護理+信息MDT小組，醫保+績效+運營+信息MDT小組等。以共享和能力為導向建立行政數字化中臺。數字化轉型MDT小組人員固定但日常還在各自部門工作，只有涉及多部門協作時才一起工作（或使用協作軟件開展工作）。MDT小組需要協調資源時可以向平臺發出請求，平臺根據要求分配資源給小組，任務完成后把新的知識沉淀在行政數字化中臺上供類似任務調用。這種方式的優點在于不必進行人事調動，組織方式靈活，由平臺沉淀經驗可隨時調用。

最后筆者還想講一下河南省尉氏縣人民醫院的做法，也許比較另類但對于信息部門人員不足的醫院，或許能有一點啟發。尉氏縣人民醫院原院長金鵬是一位醫院信息系統發燒友，不但親自抓醫院信息化建設還有一套獨特的方法，我稱之為”信息化軍訓”。金院長有個不成文的規定：所有新入職的行政人員必須先去信息科工作一兩個月，進行信息化素養和數字化思維的培訓，然后再根據專業分配到相應科室。

關于把數字化能力建在業務上的話題，拋磚引玉已經完成，剩下的交給你和時間。相信有志于醫院數字化轉型的各位，一定能找到適合自己醫院的模式，在推進業務IT一體化的賽道上跑出好成績！

文章來源：連線CIO